Constantin Stan, responsabil cu dezvoltarea diviziei de con­sultanta pentru managementul proceselor in cadrul Ascendis, cel mai mare jucator de pe piata locala de training, arata intr-un interviu acor­dat cotidianului „Financiarul” cum poa­te o companie sa supravietuiasca perioadei de criza. Printre problemele identificate se afla inconsecventa si lipsa de planificare.

„Financiarul”: I-a facut perioada de criza pe managerii romani sa-si schimbe modul de administrare a afacerilor?
Constantin Stan: Cu siguranta, da. Din ceea ce am constatat din programele de imbunatatire pe care le-am lansat, au existat trei etape distincte. Prima etapa ar fi cea in care reactia la criza a fost emo­tionala. A fost primul val de concedieri, mai ales in mediul privat, concedieri care nu s-au facut in urma analizei  cerintelor clientilor. Acest lucru a dus la frustrari ale angajatilor care au fost pastrati si au avut mult mai mult de lucru si chiar la disfunctionalitati in companiile res­pec­tive. As da ca exemplu o fabrica din Romania care, la inceputul crizei, a decimat Departamentul de mentenanta si s-a bazat pe experienta unui singur om, capabil sa se ocupe de intretinere si in domeniul mecanic, si in cel electric, si in cel electronic. Rezultatul a fost supra­solicitarea acestui om, care a avut o ca­dere, iar firma s-a vazut in imposibilitatea de a-si utiliza mijloacele de productie. A doua faza a fost cea fatalista, in care noi veneam cu propuneri de imbu­natatire si ni se spunea: „La ce bun? Am facut res­truc­turare, nu a mers“. Din fericire, faza aceasta a trecut repede si din primavara acestui an s-a ajuns la o reactie matura fata de criza. Lumea a inceput s-o accepte, sa isi ia un ragaz sa priveasca in interior, sa analizeze activitatea si sa vada ce se poate schimba si imbunatati macar pentru supravietuire. Avem solicitari de imbu­natatire a activitatii din farma, din servicii financiare, din industrie, din toate sectoarele de activitate.

Ce programe de imbunatatire ati lansat?
Noi propunem un program care se finanteaza prin succesul propriu, i-am dat o denumire mai latineasca, i-am spus „Optimus”, sugerand o optimizare a acti­vi­tatii proceselor, a resurselor in cadrul fiecarei organizatii. Ce presupune acest lucru? Reprezentarea grafica a proce­selor, care este mult mai puternica decat proce­durile clasice de multe pagini pe care nu le citeste nimeni, identificarea punctelor slabe in procese, a celor care nu aduc valoare, identificarea zonelor care nu sunt bine planificate si propunerea unui plan de imbunatatire, pe care il putem imple­menta impreuna cu compania.

Care sunt principalele probleme identificate in cadrul unei companii?
O treime din proiectele incepute in cadrul firmelor multinationale si chiar la nivel guvernamental sunt fie abandonate, fie nu au rezultatul scontat.

Acest lucru este determinat de o lipsa cronica de plani­ficare sau ca urmare a unui plan initial. Ca actiuni de imbunatatire, noi disecam proiectul in cele mai mici parti, stabilim niste puncte foarte importante pentru desfasurarea acestuia si ajutam echipa sa urmareasca in detaliu fiecare etapa a lui.

85% din problemele unei organizatii nu sunt cauzate de angajat, ci de procesele interne

Cum poate fi crescuta productivitatea muncii in Romania? Nivelul scazut al productivitatii nu este si o problema de mentalitate a romanilor?
Studiile arata ca, in prezent, produc­tivitatea muncii se plaseaza la 40% din media de la nivelul UE. Exista un guru al ca­litatii, Edwards Deming, care spunea ca 85% din problemele unei organizatii nu sunt cauzate de operator, angajat, ci de pro­ces in sine. Prin orientarea noastra ca­tre proces exact asta facem. Planificam mult mai judicios activitatile in cadrul organizatiei, optimizam utili­zarea resur­selor si, implicit, crestem produc­tivitatea. Practic, prin aplicarea Optimus, timpul total al unui proces in organizatie se reduce cu 30%-40%, iar bene­ficiile calitative cresc cu 40%-50%. Roma­nii au o lipsa de ri­goa­re fata de altii, dar este si vorba despre lipsa de plani­ficare suficienta a activitatii si de lipsa unui cadru in care operatorul sa nu poata gresi.

Japonezii au un concept care se cheama „poka yoke”, ce presu­pune eliminarea posibilitatii ca ope­ra­to­rul sa greseasca. De exemplu, daca o piesa pentru o anume operatie presu­pune ase­zarea intr-un anume fel, ghi­dajele res­pec­tive fac ca acea piesa sa poata fi asezata in acel fel. In viata de zi cu zi, avem USB-ul, care poate fi introdus doar intr-un anumit fel, sau mufa trapezoidala de la calculator...

Ce inseamna managementul performantei? Pana la cat la suta se poate imbunatati activitatea unei companii?
Vedem managementul performantei ca pe o suita de activitati menite sa ridice gradul de randament al individului, al departamentului si al companiei.

Din cate am observat, foarte multe organizatii au strategii foarte bine formulate, dar intam­pina dificultati in a le explica si aplica la nivelurile de subordonare. Prin mana­gementul performantei, urmarim ali­nierea obiectivelor intre diverse depar­­ta­mente, o aliniere care sa permita defi­nirea unor procese care la randul lor sa aduca produse si servicii performante, dar si posibilitatea angajatului de a se valorifica. Prin aplicarea Optimus, creste si gradul de satisfactie a angajatului. La nivelul calitatii produselor si serviciilor, apare un beneficiu de 30%-40%.

Stabilizarea aduce predictibilitate

Ce alte solutii are o companie pentru a-si mentine afacerile macar la nivelul actual?
Singura conditie pentru a mentine activitatea la un nivel definit este imbu­natatirea continua. Piata a devenit extrem de concurenta, iar comportamentul cum­paratorului s-a schimbat, acesta este mult mai bine informat. Cumparatorul nu mai vine la furnizor, furnizorul tre­buie sa-l caute, indiferent de domeniu. Fara un program foarte serios de imbunatatire continua, standardizare si de stabilizare a procesului, organizatia nu se poate men­tine macar la un nivel constant de pro­duc­tie sau de servicii. Gradul de vizibilitate in acest moment este foarte redus. Intr-o ascensiune pe Everest, alpinistii nu stiu cand vine si cand dispare ceata, iar ceata ii poate insoti pana in varf, pana la atin­ge­rea obiectivelor. Cred ca in situatia asta suntem si noi acum. Criza este mai puternica decat oricand, semnele de ameliorare sunt fragile si atunci trebuie sa ne obisnuim cu criza, sa traim cu ea. O stabilizare a activitatii in interior nu poate decat sa aduca predictibilitate, indiferent de furtunile exterioare.

Cum si-a gestionat Ascendis afacerea in aceasta perioada mai tulbure?
Avem programe noi, iar Optimus este un exemplu. Incercam sa ne orientam si spre consultanta, spre o apropiere mai mare de client. Consultanta inseamna mai mult decat trainingul, inseamna si asumarea unor responsabilitati fata de solutiile pe care le oferim clientului. Ne asumam riscul sa nu fim platiti daca programul propus nu obtine rezultatele scontate, dar acest lucru nu s-a intamplat pana acum. Daca in 2008 un client venea si spunea ca vrea training de vanzari, ii ofeream acest training. Acum incercam sa privim si in interior. Poate ca vor training de vanzari, dar poate ca nu asta este cea mai buna solutie.

Cati clienti aveti pentru Optimus?
Pana in acest moment avem cinci companii multinationale. Avem insa si firme mici in acest program. In prima­vara am avut mai multe prezentari si in toamna vor urma mai multe contracte.

Cariera

• Experienta in afaceri: 15 ani
• Experienta in consultanta: 4 ani
• Domenii de expertiza: process management, project management, imbunatatirea afacerii
• S-a alaturat echipei Ascendis din 2008 si se ocupa de dezvoltarea Diviziei de consultanta pentru managementul proceselor
• Director si vicepresedinte in cadrul Grupului franco-britanic Alstom, ulterior lean six sigma black belt in cadrul Grupului financiar olandez ING
• In 2006 a infiintat Enviso
• A participat si a condus proiecte de optimizare a proceselor atat in tara, cat si in Franta, Marea Britanie, Olanda, Elvetia