Morten T. Hansen, reputat spe­cialist in domeniul mana­­g­e­mentului, fost profesor la Har­vard Business School, vorbeste intr-un interviu in exclusivitate pentru „Financiarul“ despre cap­canele pe care ar trebui sa le evite companiile sau orga­nizatiile de succes. In opinia sa, liderii tre­buie sa cultive colaborarea, iar oamenii de afaceri pot invata de la politicieni cum sa inspire angajatilor un tel comun, cu care sa se identifice si pentru care sa munceasca astfel cu o eficienta crescuta.

„Financiarul“: Multinationalele sunt adesea considerate prea ierar­hice, prea rigide sau prea in­dife­rente fata de abilitatile, talen­tele si initiativa individuala. Cre­deti ca acest stereotip contine ceva adevar?
Morten T. Hansen: Multe companii sunt foarte birocratice, foarte ierarhice, in care controlul este de sus in jos. Acest model nu functioneaza foarte bine deoa­rece in mediul de afaceri de astazi trebuie sa fii rapid, adaptabil si inovativ - trebuie sa te schimbi repede - si un singur lider nu poate sa stie totul. Modelul acesta in care liderul trebuie sa decida totul este depasit, iar companiile trebuie sa se schimbe. Este nevoie de o companie descentralizata, astfel incat sa aiba diferite operatiuni foarte apropiate de clientii lor si care sa poata raspunde repede. Modelul pe care eu il propun in cartea mea - „Colabo­rarea“- este unul descentralizat, in care oamenii sunt foarte apropiati de clienti, insa se coordoneaza unii cu altii.

Comunicarea, calea catre succesul unei firme

Ati afirmat chiar ca managemen­tul modern este dusmanul colabo­rarii. Este acesta un fapt sau o figura de stil?
Este un fapt sustinut de o mare parte din cercetarea mea. Ce vreau sa spun prin acest lucru este ca managementul mo­dern, mai ales in Europa si in Statele Uni­te, a avut ca obiectiv sa impinga lucrurile in jos, spre diverse diviziuni si linii de productie. Ca urmare, avem aceste com­panii des­centralizate.

Problema este ca acest lucru a creat insule separate, „silo­zuri“ care nu discuta intre ele. Neco­mu­nicand, nu pot coopera pentru a introduce noi pro­duse pe piata. Un exemplu foarte bun des­pre pericolele acestui model este com­­petitia dintre Apple si Sony. Apple a introdus pe piata iPod in 2001 si a avut un succes fenomenal, dar a existat o comunicare, colaborare, foarte intensa in interiorul Apple, precum si cu partenerii, cu alte companii, pentru a lansa acest produs in noua luni. Sony, care a inventat cate­goria dispozitivelor portabile de ascultat muzica, a esuat colaborarea intre diviziile com­paniei, iar cand a venit timpul sa scoata iPod nu a reusit pentru ca diviziile sale erau in concurenta intre ele.

Credeti ca retelele, formale si informale, din interiorul unei companii sau organizatii sunt esentiale pentru succesul acestora. Cum pot incuraja managerii aparitia acestor retele?
Da, cred acest lucru si cercetarile in domeniu sprijina ideea ca este nevoie de inlocuirea unei mari parti a ierarhiei formale, caracterizata prin ordine de sus in jos, cu o retea informala astfel incat oamenii sa se cunoasca intre ei in cadrul companiei. Ca manager, cum faci acest lucru intr-o companie si intre mai multe companii? Primul lucru este foarte sim­plu. Uneori oamenii nici macar nu vor­besc unii cu altii, nu se cunosc, asa ca acestia trebuie reuniti in forumuri anuale, in comitete, in misiuni comune - prin care ajung sa se cunoasca si sa impartaseasca diverse tehnologii. De exemplu, Procter& Gamble are comitete si retele prin care oamenii impartasesc diverse tehnologii intre diviziunile companiei, astfel sunt in stare sa dezvolte noi produse deoarece pot discuta si asambla lucrurile in noi mo­duri.

Aceasta trebuie facut. Dar cand re­unesti oamenii intr-un loc, nu o face niciodata doar pentru ca este un eveni­ment social. Reuniunile trebuie sa se con­centreze asupra rezultatelor, produselor, clientilor si lucrurilor mari pe care vor sa le faca impreuna, dar cu rezultate, asta e cheia succesului in aceasta privinta.

Sunteti foarte interesat de modul in care noile tehnologii ale informatiei schimba modul in care companiile si organizatiile opereaza. Care credeti ca sunt cele mai mare castiguri si cele mai mari riscuri ale asa-numitei revolutii IT?
Tehnologia este grozava, dar sa avem grija sa nu o folosim in exces doar de dragul de a o folosi. Vad acest lucru la multe companii. Cred ca e la moda, ca e fain, asa ca de ce sa nu avem mai multe sedinte. Dar mai multe sedinte nu produc rezultate mai bune. Trebuie sa ne punem mai intai intrebarile: ar trebui sa facem aceasta sedinta, ce vom realiza cu aceasta, care sunt rezultatele de afaceri? Trebuie sa ne concentram asupra rezultatelor si apoi sa spunem „hai sa folosim tehnologia in­formatiei”. Asta inseamna, de fapt, sa spui ca afacerile sunt pe primul loc si tehno­logia pe locul 2.

Cheia reusitei in afaceri si politica

Liderii sunt, evident, foarte importanti pentru o organizatie. Care sunt, pe scurt, calitatile unui lider de succes?
Unul dintre acestia este liderul auto­ritar. Cineva care zice: „Cuvantul meu e lege in aceasta companie, eu dau comenzi, tu le urmezi“. Acest stil de conducere nu functioneaza intr-o companie bazata pe colaborare. Avem nevoie de lideri capabili sa imbratiseze colaborarea. Exista totusi o eroare larg raspandita. Credem ca a colabora inseamna a vorbi la nesfarsit, a asculta intotdeauna opinia altuia, tot felul de sedinte la care toata lumea este de acord. Acest lucru inseamna consens, de ase­menea un stil neproductiv de condu­cere. Consensul este la o extrema. Toata lumea discuta pana se pune de acord. Condu­cerea autoritara este la cealalta extrema. Eu, liderul autoritar, dau co­menzi si ele sunt legi. Avem nevoie de ceva la mijloc.

De ce anume?
In cartea mea vorbesc de stilul de conducere colaborativa. Pe scurt, aceasta inseamna ca avem nevoie de lideri care reunesc pe toata lumea, asculta toate argumentele, sustin dezbateri extraor­dinare, dar la sfarsitul zilei liderul trebuie sa decida. In „Colaborarea“ exista un exemplu decisiv de conducere colabora­tiva inclusiva - si anume John F. Kennedy. In anii ‘60, Kennedy se confrunta cu criza rachetelor din Cuba, cand Uniunea Sovie­tica instalase rachete cu focoase nucleare in Cuba, intrebarea era ce ar trebui sa faca Statele Unite? Kennedy a zis: „Stop! Sa asteptam un pic. Avem cateva zile pentru a lua o hotarare, sa aducem experti la masa de discutii, sa incercam sa gasim alternative, sa identificam alternative, sa dezbatem argumentele pro si contra”. Avea o echipa de 15 oameni, care au venit cu o alternativa: impunerea unei blocade maritime Cubei. La sfarsitul zilei, John Kennedy a decis in favoarea blocadei, care a avut succes si Uniunea Sovietica si-a retras rachetele. Dar procesul de a ajunge la aceasta decizie a fost unul de conducere colaborativa si a fost foarte eficace.

Va concentrati asupra liderilor din domeniul afacerilor, dar sunteti interesat si de liderii politici. Ce credeti ca au de invatat liderii de afaceri de la cei politici?
Cele doua categorii de lideri sunt foarte similare. De regula, consideram ca sunt foarte diferite, dar cand vine vorba de colaborare cred ca sunt foarte similare. Au aceleasi trasaturi si trebuie sa raspun­da la acelasi tip de provocari. Unii lideri politici sunt buni la articularea unui scop si a unei aspiratii comune. Daca ai un scop comun destul de puternic, oamenii se vor ralia acestuia si acesta este un mod foarte eficace de a produce colaborarea. Oame­nii vor spune „renunt la agenda mea per­sonala, deoarece cred in agenda mai mare”. Un exemplu foarte bun al acestui lucru - revin la Kennedy - este afirmatia lui, din 1961, ca va trimite un om pe luna pana la sfarsitul deceniului. Acesta a fost un scop extrem de convingator, a raliat oamenii din SUA si i-a facut sa renunte la agenda lor privata si sa lucreze pentru „omul de pe luna“. Si aproximativ 400.000 de oameni au lucrat la acest scop, unul maret pentru un lider politic. Cred ca un lider din domeniul afacerilor ar putea invata ceva din povestea asta. Eu lansez intotdeauna o provocare oamenilor de afaceri: „Care este omul vostru de pe luna?“ Ati articulat, la nivelul afacerii dumneavoastra, un scop de genul omului de pe luna, astfel incat cei care lucreaza pentru afacerea dumneavoastra sa spuna: merita sa aspiri la asta, vad in ce directie mergem, e clar, e convingator, o sa sprijin asta, o sa pun deoparte interesul meu spre binele acestui scop. Cred ca acest lucru este critic si putem invata de la unii lideri din arena politica.

Carte de vizita

• Morten T. Hansen este un reputat specialist in domeniul managementului, fost profesor la Harvard Business School.
• Actualmente este profesor de antrepenoriat la INSEAD, Paris, si la University of California, Berkeley.
•  A fost prezent in Romania la targul de carte „Bookfest”, unde a lansat volumul „Colaborarea”.