Companiile se vor concentra in viitor pe costuri si eficienta ca ur­mare a crizei economice. Difi­cultatile cu care s-au con­frun­tat le-au determinat sa iden­ti­fice domeniile neprofitabile si sa le eficien­tizeze pentru a rezista. Remus Laes, Managing Partner Contrast Consul­ting Romania, spune ca, dintre companiile ca­rora le acorda consultanta, sectorul ener­getic, dar si transporturile dau semne de revenire, in timp ce retailul are in con­tinuare mari probleme.

”Financiarul”: Care sunt serviciile pe care vi le solicita companiile pen­tru a le ajuta sa treaca de perioada de criza sau chiar pentru a se dezvolta?
Remus Laes: Perioada asa-numita de criza este o perioada provocatoare atat pentru com­pa­nii, cat si pentru noi. In principiu, ceea ce s-a intamplat si ceea ce am constatat este o reorientare a genului de servicii oferite. Daca inainte se discuta mai mult despre do­menii generale, pre­cum orientarea stra­te­gica, acum, in prin­ci­pal, vor fi tratate „durerile ime­dia­te”, lu­cru la care in urma cu doi ani, inain­te de a izbucni criza, nu te uitai neaparat sau com­pania, ca si client, nu avea „dureri ime­diate” pe care voia sa le trateze. Acum, in­trebarile puse cu prio­ri­tate sunt, cu siguranta, lichiditatea si managementul cat mai eficient al tuturor proceselor ope­ra­tionale - asigurarea prin urmare a lucrului cat mai eficient si cu resurse optim utilizate.

Aceasta reorientare in activitatea firmelor este doar o etapa sau va continua?
Cu siguranta, aceasta concentrare catre costuri si eficienta va continua. Unul dintre efectele pozitive pe care le-a adus aceasta perioada de criza este faptul ca nu ne uitam doar la cum si pentru ce sa ne dez­voltam, ci si cum realizam aceasta dez­vol­tare ca sa fie sustenabila. Acesta este lu­crul cel mai important. In momentele de crestere pe piata, de regula, focalizarea ca­tre structura de costuri nu este urmarita cu prioritate. Pe cand in momentele in care piata se restrange, structura de cos­turi devine factorul determinant pentru succes. Si, prin urmare, aceasta reorien­tare catre structura de costuri si eficienta nu e ceva trecator, ci consider ca va fi de durata, deoarece ea ramane unul dintre factorii deter­minanti.

Cum s-au descurcat firmele in timpul crizei?
E dificil de spus. Eu pot sa spun ca noi am resimtit acest impact in sensul ca am avut negocieri mult mai dure cu clientii nostri, dar nu neaparat pe cantitate, pen­tru ca serviciile au fost in continuare ceru­te. Prin urmare, in 2009 fata de 2008 am reusit sa ne mentinem cifra de afaceri, daca nu chiar sa o crestem.

Care firme apeleaza mai mult la servicii de consultanta, cele cu capital strain sau cele cu capital romanesc?
Cu siguranta, firmele cu capital strain si aici ma refer in mod deosebit la cele care fac parte dintr-un concern multi­na­tional. Companiile  multinationale au o alta ma­tu­ritate in ceea ce priveste con­sul­tanta. Ele sunt obisnuite de la societatea-mama sa apeleze in mod uzual la con­sultanta si sunt clientii preferentiali, in sen­sul ca sunt cei care se indreapta direct ca­tre consul­tan­ta. In firmele cu capital ro­ma­nesc este inca o faza de convingere a necesitatii con­sul­tan­tei care oarecum a fost inlesnita, din punctul meu de vedere, de aceasta perioa­da de criza, pentru ca lu­mea a vazut ca lucrurile nu merg de la sine.

Ce inseamna efectiv gestionarea costurilor, legat de ce se intampla in economia romaneasca?
In principiu, ne uitam la ceea ce este lantul de valoare intr-o companie. Din cau­za perioadei de crestere economica de ani la rand sunt domenii in acest lant de va­loare care nu lucreaza eficient. Aceste do­me­nii trebuie identificate si trebuie ana­li­zat cum se pot eficientiza. Si de aici se genereaza in mod clar un potential de reduceri de costuri. Pentru a realiza acest potential de reducere de costuri se dez­volta o lista de masuri necesare sa fie  implementate. Implementarea acelor masuri trebuie monitorizata, la fel si obtinerea efectului scontat.

S-a apelat in primul rand la reduceri de personal ori s-au cautat mai intai alte strategii de reducere a costurilor?
Reducerea de personal este una dintre pozitiile in care se poate interveni asupra costurilor, dar, in mod evident, nu singura. E o chestiune foarte sensibila, iar noi, ca abordare, incercam sa identi­fi­cam alte probleme in care se poate eficien­tiza fara reduceri de personal. Cu sigu­ranta, acesta este modul cel mai simplu, pentru ca sunt costuri directe. Este usor de identificat si propus, dar nu re­prezinta neaparat si o masura sustena­bila pe termen lung. Daca exista anumite proble­me in lantul de valoare, concediind oa­meni nu se rezolva aceste probleme. Daca se rezolva aceste probleme si tot nu se ajunge la o formula care sa asigure su­pravietuirea pe termen lung, atunci acesta ar fi urmatorul punct asupra caruia tre­buie orientata atentia.

Care este atitudinea angajatilor fata de politica salariala a firmelor?
Negocierile salariale s-au dus un pic mai usor in ultimii doi ani decat in alti ani, pentru ca asteptarile angajatilor nu au mai fost la fel de mari. Pe de alta parte, nici posibilitatea angajatorilor nu a mai fost atat de mare. Acolo unde au fost probleme de structura, adica multi anga­jati fata de ceea ce poate suporta com­pa­nia, nivelul salariilor nu mai este o pro­blema, ci numa­rul salariatilor. Anga­jatii au fost mai dispo­nibili sa munceasca mai mult si sa nu aiba cresteri salariale. Intr-o perioada in care totul merge bine si exista siguranta ca se iese pe usa de la compania A si imediat se intra pe usa la compania B, se manifesta o alta atitudine.

Dintre companiile carora le acordati consultanta, care se afla intr-o situatie mai buna?
Pentru noi, sectorul energetic repre­zinta un sector foarte important, la fel si sectorul de infrastructura. La ope­ra­torii de transport lucrurile au inceput in ultima vreme sa se miste ceva mai bine, in sensul ca au mai multe comenzi decat in urma cu un an. Ei au fost printre primii afectati de criza si sunt printre primii care isi vor reveni. Nu au ajuns la situatia in care au fost inainte, dar semnele sunt spre revenire. La fel si in domeniul energiei, nu sunt semne neaparat de rau.

Care sunt companiile care merg mai putin bine?
Un domeniu care a fost pus in mod deosebit la incercare a fost cel de retail. Companiile din acest sector au avut mari dificultati si le au in continuare.

Vor supravietui acestei perioade? La un moment dat circula informatia ca retailerii din Romania se imprumuta la firmele-mama pentru a putea supravietui.

Aici ar fi un punct de avantaj pentru cei care fac parte dintr-un concern multi­na­tional, care au mai multe posibilitati interne de finantare. Cu siguranta, cei mari vor supravietui, nu cred ca intra in discutie. Intrebarea este cati dintre cei mici si mijlocii vor supravietui si sub ce forma? Una dintre strategiile de raspuns intr-o asemenea situatie este cea de consolidare a activitatii.

Cum este privita Romania la ora actuala de companiile straine? Vor sa plece din Romania sau vor sa ramana si sa se extinda?
Consider ca Romania are in conti­nua­re un potential mare de dezvoltare. Daca ne uitam la piete mai mature si le com­param cu Romania, constatam ca in toate domeniile exista potential de dezvoltare. De aceea cred, si sunt convins, ca inves­ti­torii straini in continuare vad piata roma­neasca drept o piata atractiva din punctul de vedere al posibilitatii de dezvoltare. Consi­de­ram insa ca trebuie sa li se acorde cumva in afara de acest potential de dezvoltare si un cadru economic stabil care sa-i motiveze sa investeasca.

Cariera

• Incepand cu 2001 a acordat consul­tan­ta pentru companii multinationale, mari si medii, in sectoarele petrol si gaze, uti­litati, sectorul financiar-bancar, bu­nuri de larg consum, constructii si solutii IT.
• In 2003 a absolvit cursurile Universitatii de Economie din Viena, specializarea Management,Controlling si Consultanta.
• In anul 2005 s-a alaturat companiei Contrast, lider pe piata austriaca in furnizarea de servicii de consultanta de management, fiind responsabil pentru dezvoltarea filialei locale.