Prima integrare economica de pe piata de distributie IT&C, evaluata la aproximativ 600 de milioane de euro, realizata intre companiile aflate pe locul 4 si 5 pe acest segment, RHS si Tornado Systems, a pus fata in fata doua culturi organizationale. Pentru viitor, compania are in vedere realizarea unei strategii pe termen mediu pentru HR. Intr-un interviu acordat „Financiarul”, Sorin Constantin, Member of Board of Directors, RHS a vorbit despre impactul pe care integrarea l-a avut asupra angajatilor.

Integrarea operatiunilor RHS si Tor­nado Sistems, unii dintre principalii ju­ca­tori de pe piata distributiei IT&C, in toamna anului trecut a reprezentat o pro­vocare majora pentru manage­men­tul celor doua companii. In timp ce condu­ce­rile com­­pa­niilor definitivau noua struc­tura orga­ni­zatorica, principala temere a an­ga­ja­tilor era de o posibila pierdere a lo­cului de munca. Reducerile de costuri, estimate la aproximativ 1,5 milioane de euro intr-un business in care se lucreaza cu marje de maximum 2,5%, i-a ingrijorat pe cei care isi desfasurau activitatea in cele doua com­pa­nii. Problemele erau justificate in con­tex­tul in care distributia IT&C s-a contractat cu 50% anul trecut, ajungand la nivelul din 2006, iar la nivelul intregii economii se vor­bea mai mult despre concedieri decat despre angajari.

„Principalele provocari pe care le-am intampinat dupa integrarea operatiu­nilor celor doua companii in octombrie anul trecut au fost legate de rezistenta la schim­ba­re, pe de o parte, iar pe de alta parte, de spec­trul unor concedieri“, ne-a declarat Sorin Constantin privind re­tro­s­pec­tiv la ceea ce s-a petrecut in noua echipa care lucreaza impreuna deja de cateva luni. Cel mai dificil a fost ca manage­mentul sa reuseasca sa ii determine pe oamenii de la Tornado si de la RHS sa lucreze impreuna, la unison. „La ince­put, au fost des intalnite situatiile in care angajatii lucrau numai cu cei pe care ii cunosteau, respectiv alaturi de colegii din echipa din care au facut parte“, isi amin­teste Sorin Constantin primele mo­da­litati in care s-a manifestat rezisten­ta la o schimbare care era inerenta, dar pe care incercau astfel sa o amane.

Top managementul a lucrat bine de la inceput

Termenul estimat de Dragos Popescu, director general si actionar al companiei, pentru integrarea operatiunilor, respec­tiv primul trimestru din 2010 s-a dovedit unul realist. „Operatiunile sunt inte­gra­te, deja oamenii lucreaza impreuna. Angajatii Tornado s-au integrat in noua echipa si muncesc impreuna cu cei de la HRS in ca­drul acelorasi departamente“, a spus Constantin. Comunicarea si implicarea oa­me­nilor celor doua societati in proiecte comune au fost principalele elemente care au facut ca tranzitia sa fie una de suc­ces pana in acest moment, iar per­spec­tivele sunt op­ti­miste, potrivit repre­zentantului RHS. Inca de la inceputul procesului de integrare managementul a comunicat an­ga­jatilor ambelor com­panii care sunt in­ten­tiile conducerii, ce obiective isi propun si, mai ales, ca nu vor fi facute dis­po­nibilizari. „Pana in prezent nu a plecat nimeni din compa­nie. Oamenilor li s-a spus clar ca nu vom face concedieri si cred ca acest lucru a avut un impact pozitiv“, precizeaza Sorin Constantin. Tot la acest capitol, compania are si o revista interna, proiect demarat din vara anului trecut.

In afara de comunicarea interna, team buildingurile au avut un rol in sudarea echipei. Prima activitate de acest tip a fost facuta cu managementul, urmata de un eveniment cu echipa co­mer­ciala, adica achizitii, vanzari si mar­ke­ting, unde lucreaza aproximativ 80 de oameni, si cu cea de service. Luna aceasta sunt pro­gra­mate team buildin­guri cu de­par­ta­mentele de logistica, resurse umane si IT. RHS a trebuit sa castige increderea an­ga­jatilor de la Tornado Sistems, in spe­cial pentru ca in cazul lor teama de eventuale concedieri a fost mult mai ma­re. „Temerile au disparut dupa ce anga­jatii au vazut ca ceea ce s-a comu­nicat la in­tal­nirile cu intreaga companie s-a si pus in aplicare. Si au inceput sa aiba incredere. In timp, si-au dat seama ca nu au de ce sa isi faca probleme“, explica Sorin Constantin. „Ce mi-a placut cel mai mult a fost ca echi­pa manageriala a lu­crat bine de la inceput. In noua struc­tura manageriala, din sapte manageri, trei sunt de la Tornado, iar patru sunt de la RHS“, a adaugat acesta.

Inainte de integrare, cei de la Tornado Sistems au renuntat la 50% din personal, apro­xi­ma­tiv 90 de oameni, in contextul res­truc­tu­ra­rii bu­sinessului.

Restruc­tu­ra­rea, care a in­semnat renuntarea la divizia de re­tail, a fost facuta in con­textul scaderii acestei piete.

Strategie de HR cu ajutorul unui consultant extern

Din punctul de vedere al resurselor umane, urmatorul proiect major al com­paniei este unul de „change mana­ge­ment“, care vizeaza realizarea unei stra­tegii pentru perioada urmatoare. Pro­iec­tul va fi realizat de un consultant ex­tern si va identifica modul in care este perceputa cultura organizationala, din­colo de directia impusa de conducerea companiei, dar si o comunicare mai efi­cienta de la nivel de top management in jos. In urma worksho­pu­rilor, a interviu­rilor si a ches­tio­narelor la care vor par­ticipa toti an­ga­jatii va fi realizat un plan de actiune. „Vom rea­liza strategia in ceea ce priveste pre­ga­tirea angajatilor, actiu­nile de team building, precum si alte zone unde trebuie sa actionam cu priori­tate pentru sudarea echi­pei“, a precizat reprezentantul com­pa­niei. In ceea ce priveste bugetul de training, Sorin Con­stan­tin a precizat ca actionariatul com­paniei nu a impus un bu­get strict, restric­tiv, in care mana­ge­mentul a trebuit sa se incadreze. „Intot­dea­una am trimis anga­jatii la training atunci cand am identi­ficat o nevoie. Iar aceasta politica va continua si in perioada urmatoare“, a mai spus Constantin.